ศูนย์ประเมิน (Assessment Center) เป็นกระบวนการที่ฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ใช้เพื่อประเมินและพัฒนาคุณลักษณะ และความสามารถของบุคลากรที่มีผลต่อประสิทธิผลขององค์กร เราสามารถออกแบบศูนย์ประเมินเพื่อใช้ตอบโจทย์วัตถุประสงค์ที่หลากหลาย โดยอาจมีรูปแบบแตกต่างกันไปเมื่อนำไปใช้ในองค์กรที่ต่างกัน แต่ลักษณะร่วมที่สำคัญของศูนย์ประเมินทั้งหลาย คือการใช้สถานการณ์จำลองที่ผู้เข้ารับการประเมินต้องแสดงพฤติกรรมตอบสนอง เพื่อให้ผู้ประเมินมากกว่าหนึ่งคนสังเกตุพฤติกรรมที่สะท้อนคุณลักษณะและความสามารถที่ต้องการประเมิน โดยอาจใช้ร่วมกับเทคนิคการประเมินอื่นๆ เช่น การสัมภาษณ์ การทำแบบวัดความรู้ความสามารถ
ปัจจุบันศูนย์ประเมินถูกนำมาใช้อย่างแพร่หลาย เนื่องจากผู้สมัครงานในตำแหน่งต่างๆ มีจำนวนมากและหลากหลายกว่าเดิม ธรรมชาติของงานตำแหน่งต่างๆ มีความซับซ้อนมากขึ้น และการแข่งขันจากคู่แข่งก็มีแนวโน้มเพิ่มมากขึ้น องค์กรต่างๆ จึงต้องการเครื่องมือช่วยในการคัดเลือกพนักงานไ้ด้อย่างถูกต้อง แม่นยำ และเป็นธรรม และช่วยในการอบรมพัฒนาพนักงานที่มีอยู่ให้มีทักษะความสามารถในการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ จุดแข็งของการใช้ศูนย์ประเมิน เมื่อเปรียบเทียบกับเทคนิคการประเมินอื่นๆ คือ ศูนย์ประเมินสามารถวัดพฤติกรรมที่ซับซ้อนได้ ผู้เข้ารับการประเมินรู้สึกว่าเป็นวิธีการที่เป็นธรรม และวัดคุณลักษณะที่จำเป็นในงาน ในบริบทที่สมจริงกว่าการประเมินอื่นๆ และสามารถทำนายตัวแปรสำคัญๆ เช่น ผลงาน ศักยภาพ ความสำเร็จในการเรียนรู้จากการฝึกอบรม และความก้าวหน้าในอาชีพการงานของหนักงานในองค์กรได้ (Gaugler, Rosenthal, Thornton, & Bentson, 1987)
องค์ประกอบสำคัญของศูนย์ประเมิน
ตั้งแต่เริ่มมีการใช้ศูนย์ประเมินเป็นครั้งแรกในประเทศสหราชอาณาจักรและสหรัฐอเมริกา ตั้งแต่ช่วงปี ค.ศ. 1940-1950 ศูนย์ประเมินมีการเปลี่ยนแปลงรูปแบบไปเพื่อให้เหมาะสมกับธรรมชาติของงาน ลักษณะโครงสร้างขององค์กร ลักษณะทางประชากรศาสตร์ของผู้สมัครเข้าทำงานและพนักงานในองค์กรที่มีความแตกต่างหลากหลายมากขึ้น รวมถึงความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีที่ทำให้ทักษะและความสามารถบางอย่างมีความจำเป็นมากขึ้นหรือน้อยลง เราจะเห็นว่าศูนย์ประเมินมีความหลากหลายมากขึ้นในแง่ของคุณลักษณะที่มุ่งประเมิน รูปแบบและเนื้อหาของกิจกรรมที่ใช้ในสถานการณ์จำลอง ลักษณะของผู้ประเมินที่ทำหน้าที่สังเกตและประเมินพฤติกรรมของผู้เข้ารับการประเมิน วิธีที่ใช้รวมคะแนนจากกิจกรรมหลายกิจกรรมและจากผู้ประเมินหลายคน ไปจนถึงชนิดและระดับความละเอียดของการแจ้งผลประเมินให้แก่ผู้เข้ารับการประเมิน ผู้จัดการ และฝ่ายทรัพยากรบุคคล
อย่างไรก็ตาม แม้รูปแบบของศูนย์ประเมินจะมีการเปลี่ยนแปลง มีความแตกต่างหลากหลายออกไปตามลักษณะของงาน ทรัพยากรมนุษย์ และสภาพแวดล้อมอื่นๆ ในแต่ละองค์กร แต่ก็มีหลักการจำนวนหนึ่งที่ผู้จัดทำศูนย์ประเมินทุกรูปแบบควรจะทำให้ได้ ตามเกณฑ์มาตรฐานที่วางไว้โดยคณะทำงานระดับนานาชาติเพื่อกำหนดแนวทางการจัดทำศูนย์ประเมิน (International Task Force on Assessment Center Guidelines) ในปี ค.ศ. 2000 คณะทำงานดังกล่าว ซึ่งประกอบไปด้วยนักวิชาการ นักปฏิบัติ และที่ปรึกษาด้านทรัพยากรมนุษย์เกือบ 200 คน ได้เขียนเอกสารแนวทางการจัดทำศูนย์ประเมินขึ้นในระหว่างการประชุมระดับนานาชาติเรื่องระเบียบวิธีการจัดทำศูนย์ประเมิน โดยศูนย์ประเมินที่ดี ควรต้อง 1) เริ่มจากการวิเคราะห์งานที่ผู้เข้ารับการประเมินต้องทำ 2) ใช้เทคนิคการประเมินที่หลากหลายร่วมกัน 3) ใช้กิจกรรมสถานการณ์จำลอง 4) เพื่อกระตุ้นให้ผู้เข้ารับการประเมินแสดงพฤติกรรมตอบสนองออกมา 5) และมีการสังเกตพฤติกรรมดังกล่าว 6) โดยใช้ผู้ประเมินหลายคน 7) ที่ได้รับการฝึกฝนวิธีการสังเกตและบันทึกพฤติกรรมมาเป็นอย่างดี และ 8) นำผลการประเมินหลากหลายมิติโดยผู้ประเมินหลายคนมาประกอบเข้าด้วยกัน
การวิเคราะห์งาน (Job Analysis)
การวิเคราะห์เนื้องานเป็นขั้นตอนแรกในกิจกรรมบริหารทรัพยากรมนุษย์ทุกอย่าง (Brannick & Levine, 2002) เมื่อจัดทำศูนย์ประเมิน ผู้ออกแบบศูนย์ประเมินต้องพิจารณาว่า สำหรับตำแหน่งงานแต่ละตำแหน่งในแต่ละองค์กร เราควรจะวัดคุณลักษณะใดบ้าง (เช่น ทักษะ แรงจูงใจ ความรู้) ระดับสมรรถนะที่คาดหวังอยู่ระดับใด งานที่ต้องทำในตำแหน่งดังกล่าวคืออะไร และบริบทในองค์กรเป็นอย่างไร (Thornton & Mueller-Hanson, 2004) คุณลักษณะที่จะวัดเป็นตัวกำหนดกรอบว่าจะสร้างกิจกรรมสถานการณ์จำลองอย่างไร พฤติกรรมเป้าหมายที่จะสังเกตคืออะไร เกณฑ์การประเมินผลงานเป็นอย่างไร และควรให้ผลป้อนกลับอะไรแก่ใครบ้าง เนื้องานที่ต้องทำในแต่ละตำแหน่งเป็นตัวกำหนดว่าควรแทรกประเด็นหรือปัญหาอะไรไว้ในกิจกรรมสถานการณ์จำลองบ้าง ระดับสมรรถนะที่คาดหวังเป็นแนวทางในการกำหนดว่ากิจกรรมที่ให้ผู้รับการประเมินทำควรมีความซับซ้อน ยากง่ายเพียงใด และเกณฑ์การประเมินควรสูงแค่ไหน ส่วนความเข้าใจบริบทขององค์กรก็มีความจำเป็นต่อการสร้างกิจกรรมสถานการณ์จำลองให้สมจริง
การใช้เทคนิคการประเมินที่หลากหลายร่วมกัน (Multiple Assessment Techniques)
ศูนย์ประเมินควรใช้เทคนิคการประเมินที่หลากหลายประกอบกัน เช่น การสัมภาษณ์ แบบทดสอบ แบบวัด และกิจกรรมสถานการณ์จำลอง เพื่อเปิดโอกาสให้ผู้เข้ารับการประเมินได้แสดงคุณลักษณะต่างๆ ออกมาได้ในหลายรูปแบบ และให้ผู้ประเมินมีโอกาสสังเกตพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับคุณลักษณะที่ต้องการประเมินอย่างเต็มที่ อย่างไรก็ตาม ปัจจุบันในสหรัฐอเมริกามีแนวคิดว่า คำว่าศูนย์ประเมินควรหมายถึงการใช้กิจกรรมสถานการณ์จำลองเท่านั้น ส่วนผลจากการประเมินด้วยแบบประเมินอื่นๆ อาจะนำมาใช้ประกอบการประเมิน แต่ควรแยกออกไปต่างหาก ไม่เรียกว่าศูนย์ประเมิน
การใช้กิจกรรมสถานการณ์จำลอง (Simulation Exercises)
กิจกรรมสถานการณ์จำลองเป็นเอกลักษณ์สำคัญของศูนย์ประเมิน (Bray & Grant, 1966) สถานการณ์จำลองต้องสะท้อนแง่มุมสำคัญของงานที่ผู้เข้ารับการประเมินต้องทำ ข้อมูลจากการวิเคราะห์งานจะบอกว่างานที่ต้องทำ ปัญหาที่ต้องเผชิญ และสถานการณ์ที่คนในตำแหน่งงานนั้นๆ ต้องเจอคืออะไร จากนั้นผู้จัดทำศูนย์ประเมินจะต้องสร้างสถานการณ์จำลองที่คล้ายคลึง หรือสะท้อนลักษณะสำคัญของสถานการณ์ในงานดังกล่าว
ผู้เข้ารับการประเมินจะต้องตอบสนองต่อชุดสิ่งเร้าที่มีความซ้บซ้อน เช่น แบบทดสอบที่ผู้เข้ารับการประเมินต้องตอบสนองอาจเป็นกรณีศึกษาเกี่ยวกับสภาวะเศรษฐกิจในเมืองเล็กๆ เมืองหนึ่ง โดยผู้เข้ารับการประเมินจะต้องอ่านเรื่องราวและวิเคราะห์ เพื่อตัดสินใจว่าธนาคารควรมาเปิดสาขาในเมืองนี้หรือไม่ กรณีเป็นกิจกรรมกลุ่ม ผู้เข้ารับการประเมินต้องอภิปรายกับผู้เข้ารับการประเมินคนอื่น เพื่อสรุปเป็นคำแนะนำที่จะนำไปเสนอต่อผู้บริการระดับสูงต่อไป หากเป็นการแสดงบทบาทสมมุติแบบตัวต่อตัว ผู้เข้ารับการประเมินอาจต้องพูดคุยตอบโต้กับนักแสดงที่ถูกฝึกให้รับบทบาทเป็นพนักงานที่มีปัญหาการทำงาน หรือลูกค้าที่กำลังโกรธ แต่ไม่ว่าจะเป็นรูปแบบใด หลักการก็คือ ผู้เข้ารับการประเมินต้องตอบสนองต่อสถานการณ์ที่ซับซ้อนและมีโอกาสเกิดขึ้นจริงในการทำงาน ข้อดีของการใช้สถานการณ์จำลองคือ เป็นการกระตุ้นให้ผู้เข้ารับการประเมินแสดงพฤติกรรมที่ซับซ้อนออกมาให้เห็นได้
พฤติกรรมตอบสนองของผู้เข้ารับการประเมิน (Behavioral Responses)
กิจกรรมสถานการณ์จำลองนั้นเป็นการทดสอบผลการทำงานอย่างหนึ่ง (Anastasi & Urbina, 1997) เพราะผู้รับการประเมินต้องแสดงพฤติกรรมที่ซับซ้อนในสถานการณ์ที่คล้ายกับสถานการณ์จริงในองค์กร ผู้ที่จะได้รับการประเมินทางบวกจะต้องแสดงพฤติกรรมที่เหมือนกับพฤติกรรมที่คาดหวังในการทำงานตำแหน่งดังกล่าวออกมา เช่น ในการอภิปรายกลุ่ม ผู้เข้ารับการประเมินจะต้องให้ความเห็นหรือให้คำแนะนำเกี่ยวกับโครงการหรือกระบวนการทำงาน ในการตอบกรณีศึกษา ผู้เข้ารับการประเมินต้องเขียนบทวิเคราะห์ คำแนะนำ หรือข้อเสนอโครงการ การตอบสนองต่อกิจกรรมสถานการณ์จำลองในศูนย์ประเมินเหล่านี้ แตกต่างจากการตอบสนองต่อแบบวัดหรือแบบทดสอบอื่นๆ ซึ่งผู้เข้ารับการประเมินเพียงแค่เลือกคำตอบจากตัวเลือกที่มีให้แต่ไม่มีการแสดงพฤติกรรมจริง ในกรณีสถานการณ์จำลอง ผู้เข้ารับการประเมินจะต้องแสดงพฤติกรรมออกมาให้เห็น ทำให้ผู้ประเมินเห็นทักษะและความสามารถของผู้รับการประเมินที่แสดงออกมาจริงๆ ไม่ใช่เพียงคำตอบที่เลือกจากตัวเลือกที่มีให้เท่านั้น
การสังเกตพฤติกรรม (Behavioral Observations)
พฤติกรรมที่ผู้รับการประเมินแสดงออกมาจะถูกสังเกตและบันทึกโดยผู้ประเมินที่ได้รับการฝึกฝนวิธีการประเมินมาแล้ว ผู้ประเมินต้องจดบันทึกสิ่งที่ผู้รับการประเมินพูดและทำ โดยไม่อนุมานลักษณะที่มองไม่เห็น ตัวอย่างเช่น ในกิจกรรมการอภิปรายกลุ่มเพื่อแก้ปัญหา ผู้ประเมินอาจบันทึกว่า “นายกำธรทุบโต๊ะและพูดว่า ข้อเสนอของนายวิชัยไร้สาระ” แต่จะไม่บันทึกว่า นายกำธรโกรธ หรือ นายกำธรทำให้คนอื่นไม่พอใจ เพราะเป็นการอนุมาน หรือตีความของผู้ประเมินเอง
นอกจากนี้ การสังเกตและบันทึกพฤติกรรมยังรวมถึงการสังเกตว่าผู้รับการประเมินไม่ได้ทำพฤติกรรมอะไรบางอย่างที่คาดหวังด้วย เช่น หากเราคาดหวังว่าผู้รับการประเมินควรให้ข้อมูลบางอย่างแก่กลุ่ม แต่เขาไม่ได้ให้ ก็เป็นข้อสังเกตที่ควรบันทึกเช่นกัน
การใช้ผู้ประเมินหลายคน (Multiple Assessors)
ในกิจกรรมศูนย์ประเมินนั้น จะต้องใช้ผู้ประเมินมากกว่าหนึ่งคน เพื่อให้มั่นใจว่าผลการประเมินจะไม่ถูกบิดเบือนเพราะอคติหรือความลำเอียงของผู้ประเมินคนใดคนหนึ่ง เนื่องจากผู้ประเมินแต่ละคนมีความเชี่ยวชาญและประสบการณ์ที่แตกต่างกัน มีมุมมองและความคาดหวังที่แตกต่างกัน การใช้ผู้ประเมินหลายคนร่วมกันจะช่วยลดโอกาสที่ผลการประเมินจะบิดเบือนไปในทิศทางใดทิศทางหนึ่ง โดยทั่วไป ศูนย์ประเมินควรใช้ผู้ประเมินอย่างน้อยสามคนในการประเมินพฤติกรรมในสถานการณ์จำลองแต่ละกิจกรรม เช่น เลือกผู้ประเมินมาจากทั้งฝ่ายบริหาร ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ที่ปรึกษาจากภายนอกองค์กร หรือผู้เชี่ยวชาญภายนอกที่เข้าใจงานในตำแหน่งที่ผู้รับการประเมินจะต้องทำเป็นอย่างดี
ผู้ประเมินได้รับการฝึกฝนวิธีการสังเกตและบันทึกพฤติกรรม (Trained Assessors)
เมื่อเลือกผู้ประเมินมาแล้ว จะต้องฝึกผู้ประเมินให้สามารถประเมินพฤติกรรมที่ซับซ้อนได้ โดยต้องสามารถสังเกตพฤติกรรม บันทึก และแยกแยะจัดประเภทได้ว่าเป็นพฤติกรรมที่สะท้อนมิติหรือคุณลักษณะใด ในระดับสูงต่ำเพียงใด ประมวลผลจากการสังเกตพฤติกรรมในหลายๆ กิจกรรม และจากผลการทดสอบหรือวัดอื่นๆ เข้าด้วยกัน และในกรณีการใช้ศูนย์ประเมินในกระบวนการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ผู้ประเมินจะต้องให้คำแนะนำในการพัฒนา โดยมีพื้นฐานมาจากผลการประเมินได้ด้วย (Thornton & Mueller-Hanson, 2004; Thronton & Rupp, 2003) ผู้ประเมินต้องได้รับการฝึกฝนเพื่อให้ทำหน้าที่ดังที่กล่าวมาได้อย่างถูกต้อง โดยการฝึกฝนนั้น เริ่มจากการทำความเข้าใจคุณลักษณะที่จะประเมิน ลองสังเกตและประเมินพฤติกรรม ลองรวมคะแนนระหว่างผู้ประเมินหลายๆ คนในทีม และลองให้ผลป้อนกลับแก่ผู้เข้ารับการประเมิน
การสรุปผลการประเมินจากหลายแหล่งเข้าด้วยกัน (Integration of Observations)
เมื่อได้ผลประเมินแต่ละมิติ จากแต่ละกิจกรรม โดยผู้ประเมินแต่ละคนมาแล้ว ขั้นตอนสำคัญอีกขั้นตอนหนึ่งคือการประมวลผลการประเมิน และหาข้อสรุปของผลการประเมินจากข้อมูลหลายๆ ชิ้นดังกล่าว วิธีการดั้งเดิมที่ใช้ในการสรุปผลการประเมินคือให้ทีมผู้ประเมินมาอภิปรายร่วมกันเพื่อหาข้อสรุปด้วยวิจารณญาณ ทั้งการสรุปผลภายในกิจกรรมแต่ละกิจกรรม และการสรุปคุณลักษณะต่างๆ ที่วัดด้วยกิจกรรมหลายๆ กิจกรรมเข้าด้วยกัน วิธีการแบบนี้เรียกว่าวิธีการเชิงคลินิก (Dawes, 1979) เพราะเป็นวิธีการที่นักจิตวิทยาคลินิกนิยมใช้ในการประมวลผลข้อมูลจากหลายๆ แหล่ง เพื่อวินิจฉัยลักษณะบุคลิกภาพของบุคคล หรือประเมินและทำนายประสิทธิผลของเทคนิคการบำบัดต่างๆ
อีกทางเลือกในการรวมคะแนนคือการใช้สถิติในการคำนวณ ผู้จัดทำศูนย์ประเมินบางคนนิยมใช้วิธีนี้มากกว่า และในบางสถานการณ์ วิธีนี้ก็เหมาะสมกว่าการสรุปผลด้วยการอภิปรายกลุ่ม เช่น กรณีการประเมินผู้สมัครจำนวนมากเพื่อคัดเลือกคนเข้าทำงานในตำแหน่งปฏิบัติการเบื้องต้น หรือกรณีที่อาจมีการฟ้องร้องเรื่องความไม่เป็นธรรมในกระบวนการจ้างงาน วิธีประมวลผลการประเมินด้วยสถิติ (Sawyer, 1966) เริ่มจากการกำหนดน้ำหนักหรือความสำคัญของข้อมูลแต่ละชิ้นไว้ล่วงหน้า และนำคะแนนที่ได้จากการประเมินมาคำนวนผลรวมตามสูตรที่กำหนดไว้ เช่น ในการประเมินเพื่อคัดเลือกผู้บริหารระดับสูง เราอาจให้น้ำหนักแก่ “ความสามารถในการตัดสินใจ” เป็นสองเท่าของ “ความเป็นผู้นำ” เพื่อสะท้อนว่าคุณลักษณะใดที่จำเป็นต่อความสำเร็จในการทำงานตำแหน่งดังกล่าว
ปัจจุบันยังไม่มีข้อสรุปว่าวิธีสรุปผลคะแนนวิธีใดดีที่สุด และทั้งสองแนวทางที่กล่าวมาต่างก็มีหลักฐานสนับสนุนว่าให้ผลที่มีความเที่ยงตรงเป็นที่น่าพอใจ จึงมีผู้นำทั้งสองวิธีมาใช้ร่วมกัน เช่น เริ่มจากการพิจารณาคะแนนทางสถิติ หากข้อใดที่มีการให้คะแนนแตกต่างกันมาก ก็ให้ผู้ประเมินอภิปรายกันเพื่อหาข้อสรุป เป็นต้น
หลักการทางทฤษฎีในการใช้ศูนย์ประเมินเพื่อวัตถุประสงค์ต่างๆ
เราสามารถออกแบบศูนย์ประเมินเพื่อตอบวัตถุประสงค์ได้หลากหลาย แต่วัตถุประสงค์หลักๆ ของการใช้ศูนย์ประเมินได้แก่ การประเมินศักยภาพของพนักงานที่จะทำงานในตำแหน่งที่สูงขึ้นไป เพื่อทำนายประสิทธิภาพในการทำงานและนำข้อมูลไปวางแผนเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง การวินิจฉัยจุดแข็งจุดอ่อนของพนักงานในสมรรถนะด้านต่างๆ ตามตำแหน่งงาน และการสร้างโปรแกรมพัฒนาบุคลากร เพื่อสอนทักษะใหม่ๆ ให้พนักงานแต่ละคน และเสริมสร้างทักษะการทำงานเป็นทีม การใช้ศูนย์ประเมินเพื่อวัตถุประสงค์ต่างๆ ดังกล่าวจะมีความถูกต้อง น่าเชื่อถือ และเป็นประโยชน์ตามวัตถุประสงค์ มีหลักการทางทฤษฎีที่ต้องพิจารณาดังต่อไปนี้
หลักการทำนาย
เมื่อต้องการใช้ศูนย์ประเมินเพื่อทำนายผลงานในอนาคตของพนักงาน เราต้องมั่นใจว่าผลที่ได้จากศูนย์ประเมินมีมาตรฐาน มีความเที่ยง และความตรง ตามหลักการจากทฤษฎีการวัดทางจิตวิทยา (Ghiselli, Campbell, & Zedeck, 1981; Nunnally & Bernstein, 1994) ศูนย์ประเมินที่มีมาตรฐาน (Standardization) หมายถึง ผู้เข้ารับการประเมินทุกคนได้รับโจทย์คำถามเดียวกัน ได้รับคำชี้แจง คำสั่ง หรือกฎกติกาเหมือนกัน อยู่ในกลุ่มที่ลักษณะเหมือนหรือคล้ายคลึงกัน มีเวลาเท่ากันในการแก้ปัญหา และมีโอกาสให้แสดงพฤติกรรมตอบสนองอย่างเท่าเทียมกัน หากมีปัจจัยข้อใดที่ผู้จัดศูนย์ประเมินไม่สามารถควบคุมให้เป็นมาตรฐานเดียวกันสำหรับผู้รับการประเมินทุกคนได้ ก็ควรรายงานไว้พร้อมกับการรายงานผลการประเมินด้วย
ศูนย์ประเมินที่มีความเที่ยง หมายถึงความคงที่ของผลการวัด เมื่อวัดพฤติกรรมเดียวกันที่มีระดับเท่ากันสองพฤติกรรม หรือวัดพฤติกรรมเดียวกันซ้ำสองครั้ง ความเที่ยงยังหมายถึงการที่ผู้ประเมินมากกว่าหนึ่งคนประเมินตรงกัน และได้ผลประเมินตรงกัน ไม่ว่าจะใช้เครื่องมือประเมินแบบใด เมื่อใด ใครเป็นผู้ควบคุมการวัด ใครเป็นผู้สังเกต ใครเป็นผู้จดบันทึกและให้คะแนน ศูนย์ประเมินที่ดีจึงต้องการการควบคุมเนื้อหาและองค์ประกอบต่างๆ ในกิจกรรมการประเมินให้ได้มาตรฐานเดียวกันสำหรับผู้เข้ารับการประเมินแต่ละคน และต้องฝึกผู้ประเมินให้เข้าใจมาตรฐานการประเมินอย่างชัดเจนตรงกันทุกคน
ส่วนความตรงของศูนย์ประเมิน หมายถึง การที่ผลของศูนย์ประเมินสามารถวัดคุณลักษณะที่ต้องการวัดได้อย่างแท้จริง คะแนนที่ได้สะท้อนระดับของคุณลักษณะนั้นจริงๆ ทำให้สามารถนำไปใช้ในการการตัดสินใจ และการทำนายพฤติกรรมหรือผลลัพธ์ที่เกี่ยวข้องกับระดับของคุณลักษณะนั้นๆ ได้อย่างถูกต้องแม่นยำ เช่น สามารถทำนายได้ว่าผู้เข้ารับการประเมินคนใดจะทำงานในตำแหน่งงานที่กำหนดได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสบความสำเร็จสูงสุด เพื่อตัดสินใจว่าจะเลื่อนตำแหน่งให้ใคร หรือเลือกใครมาดำรงตำแหน่งดังกล่าว การสร้างศูนย์ประเมินให้มีความตรง ต้องเริ่มจากการวิเคราะห์งานอย่างละเอียด ระบุคุณลักษณะ หรือสมรรถนะสำคัญที่บุคคลต้องมีหากจะทำงานในตำแหน่งนั้นได้ดี และสร้างแบบวัดแบบประเมินที่สามารถวัดคุณลักษณะนั้นได้อย่างถูกต้อง หากไม่สามารถระบุสมรรถนะหลักที่จำเป็นได้อย่างถูกต้อง หรือให้ความสำคัญกับสมรรถนะที่ไม่จำเป็นต่อการประสบความสำเร็จในงาน ผลการประเมินสมรรถนะเหล่านี้ที่ได้จากศูนย์ประเมินย่อมไม่ช่วยในการทำนายผลลัพธ์ที่ต้องการ
ส่วนวิธีการประเมินที่มีความตรงนั้น มีทั้งทฤษฎี (Wernimont & Campbell, 1968) และหลักฐานเชิงประจักษ์ (Asher & Sciarrino, 1974) สนับสนุนว่า การประเมินโดยวัดจากตัวอย่างพฤติกรรม (behavioral samples) มีความตรงในการทำนายประสิทธิภาพการทำงานได้สูงกว่าการวัดสัญญาณ (signs) ต่างๆ ที่บ่งชี้แนวโน้มพฤติกรรมแต่ไม่ใช่พฤติกรรมโดยตรง เช่น คะแนนจากแบบวัดความสามารถทางสติปัญญา หรือข้อมูลประสบการณ์การทำงานและประวัติการศึกษาที่ได้จากการสัมภาษณ์ การประเมินจากตัวอย่างพฤติกรรมนั้นกำหนดให้ผู้เข้ารับการประเมินแสดงพฤติกรรมที่ซ้บซ้อน ซึ่งคล้ายคลึงกับพฤติกรรมที่เขาต้องทำในการทำงาน โดยใช้กิจกรรมสถานการณ์จำลองมากระตุ้นให้ผู้เข้ารับการประเมินต้องแสดงพฤติกรรมตอบสนอง ศูนย์ประเมินจึงมีศักยภาพสูงในการทำนายความสำเร็จในการทำงานของผู้เข้ารับการประเมิน มีงานวิจัยหลายชิ้นที่แสดงให้เห็นว่าผลการประเมินโดยรวมจากศูนย์ประเมินสามารถทำนายผลลัพธ์ต่างๆ ในการทำงานได้ในระยะยาวถึง 25 ปี (Thornton & Rupp, 2006)
หลักการวินิจฉัย
เมื่อต้องการใช้ศูนย์ประเมินเพื่อวินิจฉัยจุดแข็งจุดอ่อนของพนักงาน ผู้ออกแบบศูนย์ประเมินต้องยึดหลักการวัดที่ดี กล่าวคือ เครื่องมือวัดจะต้องวัดคุณลักษณะมิติต่างๆ ได้โดยเป็นอิสระจากกัน (Wiggins, 1973) วัตถุประสงค์เรื่องการวินิจฉัยนี้ แตกต่างจากวัตถุประสงค์เรื่องการทำนาย ซึ่งสนใจว่าคุณลักษณะมิติด้านต่างๆ ที่วัดนั้น ครอบคลุมองค์ประกอบสำคัญในงานหรือไม่ และคะแนนรวมจากการประเมินดังกล่าวช่วยในการทำนายผลงานในอนาคตหรือไม่ ส่วนเป้าหมายของการวินิจฉัยคือการวัดและแยกแยะคุณลักษณะมิติต่างๆ ออกจากกันได้อย่างถูกต้อง เพื่อให้บอกได้ว่าผู้เข้ารับการประเมินแต่ละคนมีจุดแข็งและจุดอ่อนด้านใด คะแนนคุณลักษณะมิติต่างๆ ที่วัดออกมาจึงไม่ควรมีความสัมพันธ์กันสูงเกินไป (Guion, 1998) เช่น ถ้าทุกคนที่มีคะแนนความคิดสร้างสรรค์สูงต่างก็มีคะแนนความเป็นผู้นำสูงด้วย เราก็จะไม่สามารถแยกแยะได้ว่าแต่ละคนมีจุดแข็งจุดอ่อนในมิติใดบ้าง
การสร้างศูนย์ประเมินที่สามารถวินิจฉัยและแยกแยะจุดแข็งจุดอ่อนของผู้เข้ารับการประเมินได้ ต้องเริ่มจากการระบุคุณลักษณะที่ต้องการวัด และสามารถให้นิยามได้อย่างชัดเจนว่าคุณลักษณะแต่ละมิตินั้นมีความแตกต่างกันอย่างไร กิจกรรมที่ให้ทำก็ต้องออกแบบให้ผู้รับการประเมินสามารถแสดงพฤติกรรมที่สะท้อนคุณลักษณะแต่ละอย่างออกมาให้ผู้ประเมินสังเกตเห็นได้อย่างชัดเจน และผู้ประเมินก็ต้องผ่านการฝึกฝนเพื่อให้แยกแยะได้พฤติกรรมที่แสดงออกมานั้นเกี่ยวข้องกับคุณลักษณะใด
หลักการเรียนรู้และพัฒนา
ศูนย์ประเมินส่วนใหญ่ถูกออกแบบเพื่อใช้คัดเลือกและประเมินผู้สมัครหรือพนักงานเพื่อการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง แต่อันที่จริงเรายังสามารถนำศูนย์ประเมินมาใช้ในการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานได้ด้วย โดยในกรณีนี้ เป้าหมายของศูนย์ประเมินจะไม่ใช่เพียงการวัดและประเมิน แต่เป็นการเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้รับการประเมิน เช่น ฝึกฝนทักษะการสื่อสาร การมอบหมายงาน การให้ผลป้อนกลับแก่ลูกน้อง เพื่อพัฒนาทักษะด้านที่เป็นจุดอ่อนของผู้รับการประเมิน
การออกแบบศูนย์ประเมินเพื่อใช้ฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน สามารถใช้หลักการเรียนรู้จากทฤษฎีทางจิตวิทยาเข้ามาช่วยตั้งแต่ขั้นการเลือกว่าจะพัฒนาคุณลักษณะมิติใดของพนักงาน กิจกรรมที่ใช้ควรเป็นอย่างไร จะให้ผลป้อนกลับแก่ผู้ร่วมกิจกรรมตอนไหนและอย่างไร และบรรยากาศโดยรวมของกิจกรรมควรเป็นอย่างไร ทฤษฎีการเรียนรู้ยุคแรกๆ แสดงให้เห็นว่ามนุษย์และสัตว์เรียนรู้ที่จะตอบสนองต่อสิ่งเร้าใหม่ๆ หลังจากสิ่งเร้าใหม่นั้นถูกจับคู่กับสิ่งเร้าพื้นฐานที่เรามีปฏิกิริยาตอบสนองแบบอัตโนมัติ หรือเคยเรียนรู้วิธีการตอบสนองไปแล้ว ต่อมาก็มีทฤษฎีการเรียนรู้ที่แสดงให้เห็นว่า มนุษย์และสัตว์เรียนรู้จากผลของการกระทำของตน พฤติกรรมใดที่ทำแล้วได้รับสิ่งเสริมแรงก็จะทำซ้ำอีก พฤติกรรมใดที่ทำแล้วได้รับผลทางลบก็จะไม่ทำอีก ในกรณีการพัฒนาบุคลากร เราประยุกต์หลักการนี้ด้วยการให้ผลป้อนกลับทางบวกเมื่อพนักงานทำพฤติกรรมทางบวกที่ส่งเสริมความสำเร็จในการทำงาน ผลกำไร หรือพัฒนาการทางอาชีพของเขา
นอกจากนี้ยังมีทฤษฎีการเรียนรู้อีกสองค่ายที่ช่วยในการอธิบายและออกแบบศูนย์ประเมินเพื่อการเรียนรู้และพัฒนา ได้แก่ ทฤษฎีการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ (Adult learning theory โดย Knowles, 1970) และทฤษฎีการเรียนรู้ทางสังคม (Social learning theory โดย Bandura, 1977, 1986, & 1997) ทฤษฎีการเรียนรู้ของผู้ใหญ่เสนอว่า ผู้ใหญ่มีวิธีการเรียนรู้ต่างจากเด็ก เพราะผู้ใหญ่มีประสบการณ์ในชีวิตมามากกว่า จึงสามารถดึงมาใช้ในการเรียนรู้ได้ ผู้ใหญ่มีความพร้อมและต้องการเรียนรู้เพื่อให้สามารถทำหน้าที่หรือบทบาทสำคัญๆ ของตนได้อย่างมีประสิทธิภาพ จากลักษณะการเรียนรู้ของผู้ใหญ่นี้ โปรแกรมฝึกอบรมเพื่อพัฒนาพนักงานจึงควรใช้สถานการณ์ที่เหมือนกับชีวิตจริงเป็นแบบฝึกหัดเพื่อการเรียนรู้มากกว่าการสอนแนวคิดที่เป็นนามธรรม นอกจากนี้ยังต้องสร้างบรรยากาศการเรียนรู้ที่ผู้ใหญ่รู้สึกปลอดภัยที่จะเลิกทำพฤติกรรมเดิมๆ ที่เคยทำ เพื่อเรียนรู้พฤติกรรมใหม่ที่ต้องการ และควรให้ผู้เรียนมีบทบาทเชิงรุกในกระบวนการเรียนรู้
ส่วนทฤษฎีการเรียนรู้ทางสังคมเสนอว่า มนุษย์เรียนรู้จากการสังเกตการเรียนรู้ของผู้อื่น ว่าพฤติกรรมใดที่ผู้อื่นทำแล้วได้รับรางวัลหรือถูกลงโทษ ในการใช้ศูนย์ประเมินเพื่อการเรียนรู้และพัฒนา การทำกิจกรรมกลุ่มที่ผู้เรียนรู้ได้ปฏิสัมพันธ์กับคนอื่นก็เป็นการเปิดโอกาสให้ผู้เรียนรู้ได้เห็นตัวอย่างพฤติกรรมที่มีประสิทธิภาพและได้รับการยอมรับจากหัวหน้าทีมหรือเพื่อนร่วมทีมคนอื่น ในการนี้ ผู้เรียนรู้จะรู้สึกมั่นใจในทักษะที่ตนได้เรียนรู้มากขึ้น หากได้สังเกตเห็นคนอื่นทำพฤติกรรมนั้นแล้วประสบความสำเร็จ เมื่อหัวหน้าหรือบุคคลอื่นที่น่าเชื่อถือให้การสนับสนุน และสถานการณ์ไม่กดดันมากจนทำให้วิตกกังวลมากเกินไป การออกแบบศูนย์ประเมินเพื่อฝึกอบรมพนักงานให้เรียนรู้และพัฒนาจึงต้องสร้างบรรยากาศดังกล่าวให้เกิดขึ้นเพื่อเอื้ออำนวยต่อการเรียนรู้ของพนักงาน
ตัวอย่างกิจกรรมต่างๆ ที่ใช้ในศูนย์ประเมิน
กิจกรรมสถานการณ์จำลองซึ่งเป็นหัวใจหลักของศูนย์ประเมินนั้นมีหลายรูปแบบ ตัวอย่างกิจกรรมที่รวบรวมมาด้านล่างนี้ แต่ละแบบก็มีความเหมาะสมสำหรับการประเมินคุณลักษณะที่แตกต่างกันไป บางกิจกรรมอาจสะท้อนองค์ประกอบในตำแหน่งงานบางอย่างได้ดี แต่ไม่เกี่ยวข้องกับงานบางอย่างเลย อีกประการหนึ่งที่ผู้ออกแบบศูนย์ประเมินควรเข้าใจคือ เนื้อหาในกิจกรรมสถานการณ์สมมุติไม่จำเป็นต้องเหมือนเหตุการณ์ในที่ทำงานเสมอไป บางกรณีเราอาจสร้างสถานการณ์จำลองที่เป็นเหตุการณ์แปลกใหม่ ไม่ใช่สิ่งที่เกิดขึ้นในที่ทำงาน แต่ในการตอบสนอต่อสถานการณ์นั้น ทำให้เราสามารถสังเกตเห็นพฤติกรรมที่สะท้อนคุณลักษณะบางอย่างที่เราต้องการให้พนักงานมีเพื่อทำงานในตำแหน่งที่กำหนดได้ประสบความสำเร็จ เช่น กิจกรรมที่ให้วางแผนตอบสนองต่อเหตุการณ์ฉุกเฉิน เพื่อสังเกตความสามารถในการจัดการ การจัดลำดับความสำคัญ หรือการวางแผน หรือกิจกรรมการออกแบบสินค้าใหม่ๆ ที่ไม่เคยมีมาก่อน เพื่อสังเกตความคิดสร้างสรรค์และความสามารถในการอธิบายเพื่อโน้มน้าวใจให้ผู้อื่นเข้าใจและยอมรับความคิดของตน เป็นต้น
ดังนั้น ผู้ออกแบบศูนย์ประเมินจึงควรพิจารณาก่อนว่า คุณลักษณะที่ต้องการประเมินคืออะไร และกิจกรรมแบบใด และเนื้อหาแบบใดจะสะท้อนสถานการณ์ที่ทำให้ผู้รับการประเมินแสดงพฤติกรรมที่สะท้อนคุณลักษณะที่ต้องการประเมินออกมาได้ดีที่สุด
การเขียนวิเคราะห์กรณีศึกษา
ในกิจกรรมการวิเคราะห์กรณีศึกษา ผู้รับการประเมินจะได้อ่านเรื่องราวเกี่ยวกับปัญหาในองค์กร และได้รับมอบหมายให้เตรียมข้อเสนอต่อผู้บริหารว่าควรทำอย่างไรเพื่อแก้ปัญหาดังกล่าว โดยการสร้างข้อเสนอนั้น ผู้รับการประเมินต้องวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับจากกรณีศึกษา เช่น สถานะทางการเงิน ระบบงาน กระบวนการทำงาน หรือสภาพแวดล้อมทางธุรกิจก่อน เพื่อหาวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุด ข้อดีของการใช้กรณีศึกษาคือ ความยืดหยุ่น โดยสามารถดัดแปลงเนื้อหาให้เหมาะกับการประเมินคุณลักษณะทั่วๆ ไป เช่น ความสามารถในการวางแผน หรือคุณลักษณะที่มีความจำเพาะเจาะจงก็ได้ เช่น การคำนวณผลตอบแทนจากการลงทุน นอกจากการประเมินเนื้อหาของคำตอบแล้ว ผู้ประเมินยังสามารถประเมินรูปแบบการตอบ วิธีนำเสนอ ความละเอียดรอบคอบ และความสามารถในการสื่อสารได้ด้วย
การนำเสนอด้วยการพูด
ผู้รับการประเมินได้รับมอบหมายให้พูดนำเสนอเรื่องใดเรื่องหนึ่งต่อหน้าผู้ประเมิน โดยเรื่องที่นำเสนออาจเป็นเรื่องง่ายๆ หรือเป็นบทวิเคราะห์กรณีศึกษาก็ได้ นอกจากใช้ประเมินความสามารถในการเรียบเรียง จัดระเบียบ การคิดวิเคราะห์ หรือวางแผนตามเนื้อหาในโจทย์ที่มอบให้นำเสนอแล้ว การนำเสนอด้วยการพูดยังเปิดโอกาสให้ผู้ประเมินสังเกตความสามารถในการสื่อสารด้วยวาจา รวมทั้งบุคลิกภาพอื่นๆ ที่จำเป็นกับการทำงานด้วย เช่น ผู้ประเมินอาจสร้างสถานการณ์กดดัน เช่น ตั้งคำถามที่ท้ายทายความคิดเห็นที่ผู้รับการประเมินนำเสนอ เพื่อดูว่าผู้รับการประเมินสามารถควบคุมอารมณ์ และจัดการกับแรงกดดันได้ดีหรือไม่ ซึ่งผลป้อนกลับด้านนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้รับการประเมิน โดยสามารถนำไปปรับปรุงทักษะการนำเสนอของตนเองได้
การอภิปรายกลุ่มโดยไม่มีผู้นำกลุ่ม
การอภิปรายกลุ่มโดยไม่มีผู้นำกลุ่ม เป็นการจัดให้ผู้รับการประเมิน 4-8 คนอภิปรายโจทย์ปัญหา ภายในเวลาที่กำหนดให้ เพื่อเตรียมข้อสรุปและข้อเสนอของกลุ่มที่ทุกคนยอมรับ โจทย์ที่ใช้อาจเป็นกรณีศึกษาเกี่ยวกับปัญหาในองค์กร เช่นเดียวกับกิจกรรมสองแบบแรกที่กล่าวมา นอกจากนี้ อาจออกแบบให้เป็นการอภิปรายแบบร่วมมือ ที่ทุกคนต้องช่วยกันหาทางออกต่อปัญหาร่วมกัน หรือเป็นการอภิปรายเชิงแข่งขัน ซึ่งแต่ละคนต้องพยายามเอาชนะผู้ร่วมอภิปรายคนอื่น เช่น สถานการณ์สมมติที่ให้แต่ละคนเป็นทีมงานจากหน่วยงานต่างๆ ที่ต้องแย่งชิงส่วนแบ่งงบประมาณสนับสนุนจากองค์กรผู้ให้ทุน เป็นต้น
การอภิปรายกลุ่มเหมาะมากสำหรับการประเมินคุณลักษณะที่เกี่ยวข้องกับการเป็นผู้นำ และการทำงานเป็นทีม เช่น ความสามารถในการนำเสนอความคิดที่เป็นประโยชน์แก่ทีมความสามารถในการควบคุมหรือนำกระบวนการอภิปรายกลุ่มให้มีประสิทธิภาพ (Harris, 1949) ความสามารถในการวิเคราะห์ปัญหาและการตัดสินใจ (Bass, 1950, 1954) จุดอ่อนของวิธีการนี้คือ กลุ่มแต่ละกลุ่มอาจมีบรรยากาศหรือพลวัตกลุ่มแตกต่างกัน เนื่องจากบุคลิกภาพของผู้รับการประเมินที่อยู่ในแต่ละกลุ่มอาจไม่เหมือนกัน อาจทำให้ยากที่จะแยกแยะว่าผู้รับการประเมินมีหรือไม่มีคุณลักษณะนั้นจริงๆ หรือเป็นผลจากบรรยากาศในกลุ่มที่ทำให้ผู้รับการประเมินแสดงหรือไม่แสดงพฤติกรรมนั้นออกมา
การแสดงบทบาทสมมุติหรือการจำลองสถานการณ์การสัมภาษณ์
สำหรับวิธีการนี้ ผู้รับการประเมินจะต้องสนทนาโต้ตอบกับอีกบุคคลหนึ่งที่แสดงบทบาทเป็นลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน หรือลูกค้า และพยายามแก้ปัญหาที่อีกฝ่ายหนึ่งยกขึ้นมา เช่น ลูกค้าที่ไม่พอใจในสินค้าหรือบริการที่ได้รับ โดยมีผู้ประเมินคอยสังเกตพฤติกรรมเพื่อประเมินคุณลักษณะต่างๆ เช่น การสื่อสารด้วยวาจา ความเข้าอกเข้าใจอีกฝ่ายหนึ่ง ปฏิภาณไหวพริบและความสามารถในการแก้ปัญหา ข้อดีของวิธีการนี้คือ ใช้เวลาเตรียมน้อย และทำได้เร็วนี้เหมาะจะใช้กับพนักงานในระดับหัวหน้าที่ยังไม่มีประสบการณ์มากนัก เพราะกิจกรรมนี้มีโครงสร้างชัดเจน สามารถใช้ประเมินและนำข้อมูลไปพัฒนาความสามารถของหัวหน้าระดับต้นเหล่านี้ ในการสื่อสารและแก้ปัญหาขั้นพื้นฐานได้ดี ข้อเสียคือ ผู้จัดทำศูนย์ประเมินต้องจัดหาและฝึกฝนผู้แสดงบทบาทตอบโต้กับผู้รับการประเมิน บางกรณีอาจดัดแปลงให้ผู้ประเมินทำหน้าที่เป็นผู้สัมภาษณ์ แต่ก็ทำให้ผู้ประเมินต้องทำงานยากสองงานในเวลาเดียวกัน อาจทำให้คุณภาพการประเมินด้อยลงได้
In-basket or In-box
เดิมทีกิจกรรม In-basket เป็นการจำลองงานที่ส่งเข้ามาทางกล่องจดหมายของผู้จัดการทั่วๆ ไป (Federicksen, Saunders, & Wand, 1957; Lopez, 1966) ปัจจุบันข้อมูลต่างๆ ถูกส่งเข้ามาถึงผู้จัดการผ่านสื่ออิเล็กทรอนิกส์ เช่น อีเมล์ กิจกรรมนี้จึงอาจเรียกว่า In-box แต่หลักการก็ยังคงเดิม คือ ผู้รับการประเมินจะได้รับข้อมูลในรูปของบันทึก จดหมาย รายงาน ประกาศ หรือข้อมูลประกอบอื่นๆ รวมทั้งข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับสถานการณ์ ปฏิทินหรือกำหนดการต่างๆ และทางเลือกในการตอบสนอง เช่น เขียนอีเมล์หรือจดหมายตอบ โดยส่วนใหญ่มักไม่มีทางเลือกให้ใช้ผู้ช่วยหรือใช้โทรศัพท์ในการตอบสนองต่องานต่างๆ เหล่านี้ ผู้รับการประเมินต้องเขียนคำสั่งเพื่อสั่งงาน คำชี้แจง ร่างจดหมายตอบ ตัดสินใจ หรือกำหนดวันเวลานัดประชุม ภายในเวลาจำกัด ซึ่งทำให้ผู้รับการประเมินต้องจัดลำดับความสำคัญของงานที่ต้องทำ ผู้ประเมินอาจประเมินจากผลงานที่ผู้รับการประเมินเขียนหรือพิมพ์ตอบมา แต่ก็อาจมีการสัมภาษณ์เพิ่มเติม เพื่อเปิดโอกาสให้ผู้รับการประเมินอธิบายว่าทำไมจึงตัดสินใจตามนั้น ซึ่งทำให้เห็นกระบวนการคิดของผู้เข้ารับการประเมินได้
กิจกรรม In-basket สามารถใช้ประเมินคุณลักษณะต่างๆ ได้หลายมิติ และดูสมจริงสำหรับการประเมินผู้สมัครสำหรับตำแหน่งงานบริหารทั้งหลาย จึงเป็นกิจกรรมที่นิยมใช้ในศูนย์ประเมินจำนวนมาก ในสหรัฐอเมริกา มีศูนย์ประเมินที่ใช้กิจกรรม In-basket ถึงร้อยละ 80 ตัวอย่างคุณลักษณะหรือความสามารถที่วัดได้โดยกิจกรรม In-basket เช่น การมอบหมายงาน การวางแผน การจัดระบบระเบียบ การควบคุมจัดการ การประเมินและตัดสินใจ มีงานวิจัยที่ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างผลการประเมินผ่านกิจกรรม In-basket กับความสำเร็จในตำแหน่งงานบริหาร (เช่น Schippmann, Prien, & Katz, 1990; Thronton & Byham, 1982) และพบว่า คะแนนจากกิจกรรม In-basket สามารถทำนายผลงานในตำแหน่งบริหาร ความก้าวหน้าในตำแหน่งบริหาร และผลงานในงานที่คล้ายกับงานที่อยู่ในกิจกรรม In-basket ข้อเสียของกิจกรรม In-basket คือ ต้องใช้เวลานานในการทำ และใช้เวลานานในการตรวจให้คะแนน หากต้องการประหยัดเวลา ปัจจุบันก็สามารถใช้คอมพิวเตอร์ในการดำเนินการ และสร้างระบบให้คะแนนไว้ล่วงหน้า เช่น ให้ผู้รับการประเมินเลือกว่าจะทำอะไรก่อนหลังและทำอย่างไร จากตัวเลือกที่มีให้ ก็จะช่วยลดภาระในการตรวจให้คะแนนจากคำตอบที่ให้ตอบโดยอิสระลงได้
การค้นหาข้อมูลเพิ่มเติมด้วยวาจา
ในกิจกรรมแบบนี้ ผู้รับการประเมินจะได้อ่านข้อมูลเกี่ยวกับปัญหาอย่างหนึ่งเพียงเล็กน้อย และให้โอกาสค้นหาข้อมูลเพิ่มเติมโดยถามบุคคลที่สามารถให้ข้อมูลได้ ซึ่งอาจเป็นลูกค้า เพื่อนร่วมงาน หรือแหล่งข้อมูลอื่นๆ บุคคลที่รับบทบาทเป็นผู้ให้ข้อมูลต้องได้รับการฝึกฝนวิธีการตอบสนองต่อคำถามลักษณะต่างๆ อย่างมีมาตรฐาน ถ้าผู้รับการประเมินถามคำถามกว้างๆ ก็จะได้รับคำตอบกว้างๆ ถ้าถามคำถามเจาะจงก็จะได้รับคำตอบที่เจาะจง เมื่อหมดช่วงถามตอบแล้ว ผู้รับการประเมินจะต้องเสนอแนะแนวทางแก้ปัญหาโดยให้เหตุผลสนับสนุนแนวทางที่เสนอ โดยผู้ให้ข้อมูลหรือผู้ประเมินอาจตั้งคำถามท้าทาย หรือให้ข้อมูลเพิ่มเพื่อให้ผู้รับการประเมินคิดต่อว่าจะต้องปรับเปลี่ยนแนวทางที่เสนอหรือไม่ เพราะอะไร
วิธีการนี้พัฒนามาจากกิจกรรมที่ใช้ในการฝึกผู้จัดการให้พัฒนาการคิดวิเคราะห์ การตัดสินใจ และการเข้าใจสถานการณ์แวดล้อมทางสังคม (Pigors & Pigors, 1961) และยังเหมาะสำหรับใช้ประเมินความอดทนต่อความเครียดได้ด้วย จุดอ่อนของวิธีนี้คือ ค่อนข้างทำได้ยาก ผู้ให้ข้อมูลต้องได้รับการฝึกฝนเป็นอย่างดี ให้รู้ข้อมูลเกี่ยวกับปัญหาอย่างละเอียด และต้องคาดเดาว่าผู้รับการประเมินจะถามคำถามอะไรอย่างไรบ้าง และต้องพยายามควบคุมการตอบสนองต่อคำถามแต่ละแบบให้ได้มาตรฐานเดียวกันเมื่อผู้รับการประเมินแต่ละคนถามขึ้นมาอีกด้วย
การทำงานกลุ่มโดยกำหนดผู้นำกลุ่ม
ในกิจกรรมกลุ่มที่มีผู้นำ ผู้จัดทำศูนย์ประเมินจะกำหนดให้ผู้รับการประเมินคนหนึ่งในกลุ่มทำหน้าที่เป็นผู้นำกลุ่ม แล้วมอบหมายงานอย่างหนึ่งให้กลุ่มทำให้สำเร็จ เช่น ในกรณีผู้จัดการระดับกลาง กลุ่มอาจได้รับมอบหมายให้สร้างอุปกรณ์บางอย่างด้วยตัวต่อเลโก กรณีทหาร ตำรวจ หรือพนักงานดับเพลิง งานที่ต้องทำอาจเป็นการใช้อุปกรณ์ที่มีช่วยในการพาสมาชิกในทีมทั้งหมดข้ามเครื่องกีดขวางไปให้ได้ จุดเด่นของวิธีนี้คือ เป็นการจำลองสถานการณ์เพื่อให้ผู้รับการประเมินแสดงพฤติกรรมสำคัญอย่างหนึ่งที่ผู้จัดการทุกคนต้องทำ นั่นคือการเป็นผู้นำ แต่กิจกรรมนี้ใช้เวลานานมาก เพราะต้องให้ผู้รับการประเมินแต่ละคนมีโอกาสได้รับบทเป็นผู้นำซึ่งทำให้การควบคุมพลวัตกลุ่มยากไปด้วย เพราะกระบวนการในกลุ่มที่ผู้นำแต่ละคนต้องจัดการนั้น ขึ้นอยู่กับว่ามีใครเป็นลูกทีมบ้าง ผู้จัดทำศูนย์ประเมินบางทีมใช้หน้าม้าเป็นสมาชิกในทีม เพื่อให้ผู้รับการประเมินแต่ละคนได้เป็นหัวหน้าทีม และมีลูกน้องในทีมชุดเดียวกัน แต่ก็ต้องใช้กำลังคนมารับบทลูกทีมซ้ำๆ หลายรอบ ต่อเนื่องกัน
การเล่มเกมจำลองธุรกิจ
เกมจำลองทางธุรกิจมีระดับความซับซ้อน และใช้เวลามากน้อยแตกต่างกันไป ตัวอย่างเช่น บางเกมอาจใช้เวลาสองชั่วโมง โดยโจทย์เป็นการบริหารโรงงานขนาดเล็กที่มี 6 ฝ่าย บางเกมเป็นการค้าขายระหว่างทีมที่มีคน 3-4 คน โดยให้เวลาถึง 4 ชั่วโมง บางเกมอาจเป็นการบริหารบริษัทขนาดใหญ่ โดยเล่นผ่านคอมพิวเตอร์ และให้เวลานานถึง 8 ชั่วโมง แต่ลักษณะร่วมของเกมเหล่านี้คือ เป็นกิจกรรมที่เปิดโอกาสให้เกิดการปฏิสัมพันธ์กันในกลุ่มโดยไม่มีการกำหนดโครงสร้าง ผู้รับการประเมินแต่ละคนจะทำอะไรก็ได้ ในเกมที่ซับซ้อน มักสังเกตเห็นกระบวนการแบ่งงานกับทำโดยธรรมชาติ เช่น เกิดการอภิปรายกลุ่ม การพูดคุยโต้ตอบแบบตัวต่อตัวระหว่างสามชิกบางคู่ในกลุ่ม บางคนรับอาสาค้นหาข้อมูล บางคนเตรียมการนำเสนอ กลุ่มกลับมารวมตัวกันเพื่อตัดสินใจ หรือแยกย้ายไปหาข้อมูลเพิ่มเติมอีก
ธรรมชาติของเกมจำลองทางธุรกิจที่มีการปฏิสัมพันธ์โต้ตอบกันไปมาเพื่อทำงานบางอย่างให้สำเร็จ ทำให้กิจกรรมนี้เหมาะสำหรับใช้ประเมินคุณลักษระต่างๆ เช่น การวางแผนยุทธศาสตร์ การทำงานเป็นทีม และความเป็นผู้นำ และยังสามารถออกแบบเนื้อหาของเกมให้ใช้วัดทักษะความสามารถเฉพาะอื่นๆ ได้ เช่น การวิเคราะห์ทางการเงิน การตลาด หรือการควบคุมกระบวนการผลิต
ความซับซ้อนของเกมจำลองทางธุรกิจมีข้อดีคือ สามารถจำลองสภาพการทำงานในองค์การได้ใกล้เคียงความจริงมากกว่ากิจกรรมที่ไม่ซับซ้อน ทำให้มีความสมจริง ท้าทาย น่าสนใจและน่าตื่นเต้น แต่ก็ทำให้มีข้อเสียคือ การสังเกตและประเมินพฤติกรรมจะทำได้ยาก เพราะผู้รับการประเมินอาจจะเคลื่อนไหวไปมาไม่อยู่นิ่ง การสร้างเกมก็ทำได้ยาก และเกมที่มีขายก็ราคาแพง และไม่สามารถดัดแปลงให้เหมาะสมกับองค์กรแต่ละองค์กรได้
กิจกรรมบูรณาการ
ดังที่เกริ่นนำไว้ในตอนต้นว่ากิจกรรมรูปแบบต่างๆ นั้นมีข้อดีข้อเสียต่างๆ กัน และเหมาะสำหรับการวัดคุณลักษณะที่แตกต่างกันไป ดังนั้น ผู้จัดทำศูนย์ประเมินจึงไม่ควรจำกัดรูปแบบกิจกรรมอยู่เพียงแค่รูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง แต่อาจใช้หลายวิธีประกอบกัน เพื่อให้การประเมินมีความครบถ้วนรอบด้านมากที่สุด โดยอาจทำโดยนำกิจกรรมหลายอย่างมาร้อยเรียงเข้าด้วยกัน เช่น ให้ผู้รับการประเมินอ่านกรณีศึกษาและเขียนคำแนะนำในการแก้ปัญหาของตนเองก่อน แล้วจึงนำความเห็นดังกล่าวไปอภิปรายในกลุ่มต่อไป หรืออาจจัดศูนย์ประเมินในรูปแบบที่ให้ข้อมูลพื้นฐานขององค์กรและสภาพปัญหาในตอนต้น แล้วให้ทำกิจกรรมหลายๆ แบบต่อเนื่องกัน โดยใช้ข้อมูลที่ได้รับตอนต้น ร่วมกับข้อมูลที่ได้รับเพิ่มเติมในแต่ละกิจกรรมย่อยๆ
อีกทางเลือกหนึ่งคือ จำลองสถานการณ์ให้เหมือนวันทำงานวันหนึ่งของผู้จัดการคนหนึ่งในองค์กร โดยกิจกรรมทั้งหมดเชื่อมโยงกัน เช่น ผู้รับการประเมินอาจเริ่มจากการสะสางงานที่เข้ามาทางกล่องจดหมาย (In-basket) จากนั้นนำประเด็นและข้อมูลที่ต้องจัดการต่อไปอภิปรายในกลุ่มเพื่อหาทางแก้ปัญหา โดยอาจต้องมีการพูดคุยสอบถามข้อมูลเพิ่มเติมจากผู้ให้ข้อมูล ตัดสินใจ วางแผน และนำทีมให้ลงมือปฏิบัติเพื่อแก้ปัญหา เป็นต้น
กิจกรรมบูรณาการแบบนี้มีความสมจริงมากที่สุด และให้โอกาสผู้รับการประเมินปรับเปลี่ยนและปรับปรุงการตอบสนองของตน หรือการลุกขึ้นมาแก้ปัญหาต่อหากล้มเหลวในตอนแรก จึงมักเป็นที่ยอมรับของผู้รับการประเมิน แต่ในขณะเดียวกัน การนำกิจกรรมหลายอย่างมาผสมผสานกันก็ทำให้งานมีความซับซ้อนและยากต่อการสังเกตและประเมินพฤติกรรม หากเป้าหมายในการแยกแยะพฤติกรรมและวัดให้ถูกต้องแม่นยำมีความสำคัญสูงสุด การทำกิจกรรมต่างๆ แยกกันอาจให้ผลที่ชัดเจนกว่า
